O Líder Matuto

Soa quase como um contrassenso associar o matuto – aquele indivíduo acanhado, tímido, provinciano – com a figura do líder nas organizações. O líder – ou as definições de liderança – está normalmente associado ao desempenho, à comunicação eficaz, à proatividade, ao carisma, ao trabalho em equipe e à busca de metas e resultados. O matuto… Bem, o matuto, ainda que possa se relacionar com o valor da tradição e do conhecimento inato, é a imagem daquilo que ninguém quer ser.

Mas cabe aprofundar a análise do valor daquele indivíduo que, trabalhando numa empresa, tem, para os gestores menos atentos, um desempenho discreto e comportamento introvertido, além de se expressar com vocabulário simples, passando, muitas vezes, despercebido no ambiente corporativo. Vale abrir exceção e olhar também para esse tipo de funcionário, mesmo que as circunstâncias sejam como as atuais, de absoluta valorização das lideranças e do comprometimento, empenho e protagonismo dos liderados.

 

Vivenciei um caso que ilustra essas circunstâncias, ocorrido há mais de vinte anos numa empresa multinacional, fabricante de pneus e artefatos de borracha e que, naquele período, meados da década de 1980, tinha quase três mil funcionários: só se falava, então, em qualidade, produtividade, redução de custos e eliminação de desperdícios e, nesse cenário, a direção determinou que o setor de produção de pneus para caminhões analisasse a redução da quantidade de sobras de borracha em 25% no prazo de noventa dias.

Sabia-se que a empreitada não seria nada fácil, pois aparentemente todo o departamento e os funcionários envolvidos com a produção já se dedicavam ao máximo a processos econômicos, com um histórico de enorme redução de desperdício. Mas, simultaneamente ao estabelecimento daquela meta tão difícil, circulou, via “rádio peão”, notícia que dava conta de que seu Paulinho, que trabalhava numa das máquinas de construção de pneus, exercia nos finais de semana, uma atividade extra que chamava a atenção.

Seu Paulinho, sujeito de seus quarenta e tantos anos, tímido, de pouco papo e sempre muito compenetrado, nos finais de semana, deixava de lado a postura discreta e virava o presidente de uma escola de samba localizada em bairro da zona norte de São Paulo. A agremiação contava com mais de mil membros. Era, portanto, um time e tanto a ser liderado.

Era evidente que seu Paulinho, como comandante de uma escola daquele porte, capaz de estabelecer ritmo e harmonia para todos os componentes cantarem e dançarem ao mesmo tempo, certamente teria muito a nos ensinar numa fábrica em que era preciso organizar e coordenar a ação, também, de milhares de pessoas, do mesmo modo com um objetivo de trabalho em equipe.

No mínimo, o presidente de uma escola de samba conhece bem seus colaboradores, sabe se comunicar, usar as palavras adequadas, criar motivação, alinhar a bateria com o samba enredo e determinar as ações que cada um deve realizar no seu momento específico. Em resumo, é uma pessoa que entusiasma e consegue tirar o melhor das pessoas. Será então que esse líder não teria, no ambiente da empresa, a mesma capacidade de obter cooperação, implantar espírito de equipe e alcançar ações coordenadas a partir de objetivos comuns?

Uma vez apresentado esse desafio a seu Paulinho, com um convite para que contribuísse no atingimento da redução em 25% no uso de borracha na fabricação dos pneus atuando na busca de planos para motivar os demais funcionários, ele topou sem muita prosa. E, de fato, aquele homem sabia como conquistar a confiança dos colegas, com sua fala mansa.

Com seu estilo matuto de liderar, foi mudando pequenas coisas. Em duas semanas, conseguiu engajar o time, motivar a turma a encontrar oportunidades de economia. Resultado: a meta foi atingida depois de algum tempo e, honestamente, mesmo a direção geral da empresa tinha dificuldade para acreditar no que via. Os méritos eram, evidentemente, de seu Paulinho e sua equipe, pois, pelo compartilhamento de metas, negociado com seu jeito peculiar, venceram o desafio.

Essa história dá duas lições para as quais se deve atentar. A primeira é sobre o respeito que se deve ter pela utilização de determinados métodos e repertórios que fazem sentido para certas comunidades e que o verdadeiro líder precisa saber identificar e estimular. A segunda se relaciona com o valor que podem ter determinados funcionários de pouca conversa, discretos e talentosos, talvez muito úteis na hora de liderar a implementação de uma mudança, por sua capacidade de convencimento, sua credibilidade e sua determinação.

Sabe-se lá quantos Paulinhos existem trabalhando nas empresas que, de temperamento introvertido e discreto, quando estimulados pelos líderes, podem fazer toda a diferença.

Escrito por Gilberto Cavicchioli

Consultor de empresas, é professor da ESPM, Fundação Getúlio Vargas e SENAC; realiza palestras motivacionais, treinamentos e capacitação de pessoas no ambiente de negócios, coordena o site profissionalsa.com.br, é colunista em revistas especializadas e é autor dos livros: O Efeito Jabuticaba e Cartórios e Gestão de Pessoas: um desafio autenticado.